Quan parlem d’internacionalització, hem de parlar amb un profund sentit de propòsit, advertir que no hi ha receptes predefinides, i que cada empresa i cada mercat pot requerir models diferents.

Generalment tendim a analitzar com afectarà la internacionalització a la nostra empresa des del punt de vista econòmic, però com afectarà la internacionalització a la nostra empresa des del punt de vista d’organització i governança?

Generar un mercat estable d’una certa grandària en un país o regió de l’estranger, on se’ns consideri un jugador més del sector, pot implicar la necessitat de tenir determinada presència recolzada en estructures pròpies. És aquí on generalment la internacionalització exigeix un esforç organitzatiu molt important.

La internacionalització implica aprendre les claus del nostre sector en el nou país, però també transmetre les pràctiques i estratègies que han funcionat en el nostre per si són d’aplicació directa o adaptada.

Hem de ser conscients que, si volem tenir una organització ben integrada i una bona governança que faciliti l’adequat control, la cultura i valors d’empresa també han de transmetre’s, la qual cosa suposa un repte no fàcilment assumible.

Per a transmetre tant l’estratègia de la matriu com la cultura i els valors de l’empresa són fonamentals les persones. La bona governança dependrà per tant de l’estructura organitzacional creada i de les persones que l’ocupen.

Hem de pensar quin model organitzatiu tindrem, on estaran les persones crítiques per al funcionament del negoci exterior, quin nivell de responsabilitat els deleguem, quin perfil professional han de tenir i, sobretot, quin perfil humà i quins valors han de posseir.

Suposem que muntem o adquirim aquestes estructures pròpies -anomenem-les filials- al país de destinació. En una organització amb filials, necessitem a persones que dirigeixin i controlin el bon èxit del negoci en aquest lloc.

Podem definir tres models principals de gestió i governança:

Desplaçar a un professional des de la matriu, un expatriat

Sol ser la forma més ràpida i efectiva de govern i transmissió de cultura i valors.

El major problema d’aquesta opció és la seva disponibilitat. La persona ha de complir molts requisits: el seu coneixement i experiència en el negoci, els seus valors, les seves habilitats socials per a encaixar en un nou entorn i la seva disposició (seva i de la seva família) per a desplaçar-se. Un altre factor per considerar serà el temps que estigui disposat a viure en el seu nou destí, així com les seves expectatives respecte al retorn a la casa matriu i la posició que ocuparà en reconeixement a la consecució dels objectius fixats.

Ja veiem que aquest model no és d’implantació fàcil en l’empresa familiar en els inicis del procés d’internacionalització. Bé al contrari, aquestes circumstàncies es donen fonamentalment en aquelles companyies que porten anys internacionalitzades i que han anat construint una estructura internacional que els permet tenir professionals sempre disponibles per a traslladar d’un país a un altre. Amb aquests professionals bregats en anys d’èxits en diferents mercats s’asseguren capacitat d’adaptació als mercats, però, sobretot, respecte a la cultura i valors de l’empresa.

Contractar un professional perquè dirigeixi la nostra filial

No pensem amb lleugeresa que podem fàcilment trobar al responsable ideal que necessitem. Haurem de ser rigorosos i exigents en la cerca i la selecció, encara que es retardi la seva incorporació. Canviar a un primer directiu de filial és després més llarg i enutjós.

El primer escull és a qui soc capaç d’atreure si soc empresa poc coneguda i potser petita al país de destinació. Si aquest és el cas, serà difícil d’atreure als millors professionals del sector -tret que embenem un projecte molt il·lusionant-, la qual cosa dificultarà el nostre aprenentatge del negoci en els seus hàbits locals.

Si el professional que incorporem per a dirigir la filial ve d’un altre sector, partirem d’un coneixement més limitat en el nostre. Evidentment, podrà tenir bones qualitats professionals en general, si hem fet una bona selecció, però no aportarà el know-how del sector que ens interessa.

Arribats a aquest punt és important considerar el comportament personal fora del negoci de la persona a seleccionar. Si podem tenir algunes referències externes que ens ajudin, poden ser bon indicatiu del tarannà, ambicions i fiabilitat de la persona. Un bon professional que no abraci la nostra cultura i valors pot suposar un fracàs del negoci.

Crear la filial de la mà d’un soci local que es responsabilitzarà de la direcció.

Aquesta opció ens aportarà un bon coneixement del país de destinació i, eventualment, del sector. En qualsevol cas, no té per què assegurar-nos una cultura d’empresa i uns valors semblants als nostres. És fonamental referent a això ser exigents i meticulosos en seleccionar al soci si volem relacions a llarg termini, i devem sempre tenir un acord que reflecteixi clarament el paper i les responsabilitats de cadascuna de les parts, així com establir una forma clara de sortida davant qualsevol eventualitat.

Tant en els casos de contractació d’un director general per a una filial pròpia com en el cas de direcció per un soci local, la reflexió que ens hem de fer és: Com puc transmetre-li ensenyaments del sector al responsable local de la filial? I els valors i cultura de l’empresa?

En el cas d’un director general contractat, una primera manera de transmetre coneixement i cultura és fer que estigui un temps en la matriu-idealment treballant en una posició real-, però sol ser complicat per temps, organització i idioma.

Altres maneres de transmetre ensenyaments, valors i cultura tant en els casos de directiu contractat com de soci local són les següents:

Supervisió des de la matriu:

Podem supervisar des de la nostra seu a través d’un responsable dedicat a la filial durant un termini prou llarg: diguem, per exemple, dos anys. Passat aquest període, podem deixar definitivament la filial en mans de l’estructura organitzativa que hàgim definit. En tot cas és important evitar que el desconeixement del mercat de la filial per part de la matriu pugui fer de la supervisió una cotilla que coarti l’evolució positiva del negoci.

Per tant, és crític -a part de seleccionar bé al soci o al responsable de filial- seleccionar a l’adequat supervisor de l’operació en la filial des de la matriu.

Les persones que supervisen des de la matriu han de tenir un carisma especial, experiència real, èxit demostrat en el mercat nacional i una disposició a viatjar amb veritable esperit d’aprenentatge en el terreny. Si no trepitgen el mercat de veritat en els seus viatges, seran fàcilment dirigits pels equips locals amb boniques presentacions en amigables reunions.

I, fins i tot anant al terreny, han de tenir la capacitat d’intuir desviacions de la realitat respecte al que se’ls mostra en determinades “visites de mercat”, aprofundir sobre elles i distingir els trets inequívocs de la veritable evolució del negoci.

De fet, el primer consell seria un desplaçament temporal d’alguns mesos a la filial per a poder avaluar tant el mercat i els seus hàbits com conèixer en profunditat a la persona que dirigeix la filial. Si el responsable de filial o soci local són apropiats, aquest fet aportarà a més un alt nivell de confiança i complicitat entre ell i el seu supervisor de la matriu.

Els ensenyaments del supervisor de la central sobre la filial han de ser de tipus tècnic (coneixement de negoci, implantació, etc.), estratègic i de valors de la companyia. Sense aquests tres ensenyaments i l’acord en el fonamental de tot això, la integració de la filial en l’estratègia global de l’empresa serà difícil.

Trasllat d’un expatriat per a ocupar un nivell inferior de l’organització

Les seves característiques dependran de les circumstàncies de la filial i de la disponibilitat de la persona. Per exemple, hem de ser més exigents en el cas de tenir un soci local, ja que no acceptarà fàcilment a qui no li aporti prou i, d’altra banda, supervisar la labor del soci requerirà més habilitats per part de l’expatriat.

En tot cas, és desitjable que sigui una persona amb bon historial en el negoci nacional, amb bon potencial i amb excel·lents qualitats socials, al qual l’experiència internacional li aporti coneixement complementari i li prepari per a fer un salt en l’organització en el futur.

L’existència d’aquesta persona pot ser de gran utilitat, perquè ajuda al bon funcionament del negoci, a una correcta comunicació matriu-filial i a la bona transmissió de cultura i valors.

Concloguem dient que la internacionalització implica un gran repte a nivell organitzacional. Independentment del model que es triï, és necessari comptar al capdavant de la filial no sols amb un gran professional, sinó amb una persona que cregui i abraci la nostra cultura i els nostres valors. A més és necessari tenir a una persona o equip en la matriu capaç de donar suport a la filial amb veritable coneixement del negoci, fruit de la visita exhaustiva al mercat sobre el terreny, fins i tot amb llargues permanències en els inicis. La transmissió de la cultura i els valors de la nostra empresa són fonamentals per a l’èxit i, sobretot, per a una adequada governança.

Luis Lopezbarrena

Membre de la Comissió d’Estratègia i Expansió CIBG (Consejo de Innovación y Buen Gobierno)
Expert en Empresa Familiar