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En la sesion formativa organizda por la ASCEF con Cuatrecasas sobre compliance patrimonio dedicada a la herencia, se destacó la conveniencia de organizar la sucesión de la empresa familiar a través de la planificación testamentaria y la selección de aquellas figuras sucesorias más eficientes para que la transmisión a la siguiente generación se realice de acuerdo con la voluntad del testador. Es conveniente tener presente el mapa familiar y una visión integral que coordine los documentos personales de los distintos miembros de la familia empresaria.

Durante el curso 2023-2024, la Asociación Catalana de la Empresa Familiar a través de sus socios, ha participado en el Programa Escuela y Empresa que impulsa FemCAT, Fundació d’Empresaris de Cataluña.

Este programa tiene como objetivo acercar el mundo empresarial a los alumnos de Educación Secundaria (4º de ESO, Bachillerato y Ciclos Formativos de Grado Medio) y Ciclos Formativos de Grado Superior mediante un diálogo con un empresario o directivo que explica su experiencia con la intención de despertar el interés por el mundo de la empresa entre los jóvenes. En las charlas protagonizadas por los socios de ASCEF, además, se destacan los valores de la empresa familiar y se explican las peculiaridades de estas empresas.

Este año, los socios de ASCEF han protagonizado 30 charlas del Programa Escuela y Empresa con la participación de 1.036 alumnos de 24 centros diferentes

La valoración del Programa tanto por los centros educativos como por los y las alumnas es muy alto. Así, la valoración del programa en los centros en que las sesiones han corrido a cargo de ASCEF es de media de 9,46, y los centros que ha visitado ASCEF recomendarían el programa a otro centro educativo con un 9, 50 sobre 10.

Por su compromiso y dedicación, ASCEF quiere dar las gracias a todas las empresas familiares que han participado en este curso.

En el curso escolar que empezamos, ASCEF colabora de nuevo en este programa educativo. Te animamos a participar como ponente. Sólo tienes que contactar con nosotros.

Este programa pone en contacto a jóvenes integrantes de una familia empresaria y que forman parte del Foro de Jóvenes de ASCEF con una empresa familiar que no es la suya para que puedan realizar prácticas. El objetivo es dar al joven una visión más amplia de lo que es una empresa familiar y ver de cerca cómo trabaja y cuáles son sus procesos. Pero también para la empresa familiar que recibe es una experiencia enriquecedora recibir a un joven con muchas ganas de aprender.

Este verano, la Marina Torres de TST (Torres Servicios Técnicos) ha tenido la oportunidad de realizar prácticas en Encofrats J. Alsina.
Para Encofrats J. Alsina, la experiencia de poder contar con Marina Torres ha sido muy positiva, motivadora e incluso necesaria. Y así lo explican:
– “Positiva” porque Marina se llevará una visión muy completa, tanto en el ámbito de organización como del día a día, de una empresa con muchas singularidades: familiar, con casi 75 años de historia, del sector de la construcción, internacional, que apuesta por los valores humanos, etc.
– “Motivadora” porque para sus compañeros es motivador poder transmitir sus tareas y experiencias a otra persona muy receptiva y con ganas de aprender. Ayuda a poner en valor el trabajo que se hace cada día, hecho que debería reconocerse más a menudo.
– Y “Necesaria” porque con la implicación que, desde Encofrats J. Alsina, tenemos con la empresa familiar y con la formación, es muy interesante transmitir los aprendizajes a los profesionales del sector para ayudar, con nuestra pequeña aportación, a mejorarlo y garantizar un buen futuro.

Para Marina Torres de TST (Torres Servicios Técnicos) también ha sido una experiencia positiva. “He disfrutado de una experiencia enriquecedora que me ha permitido conocer el funcionamiento interno de una empresa familiar multinacional. He podido trabajar en diferentes departamentos de la empresa y aprender los procesos y la cooperación que siguen para mantener una misma línea de trabajo adaptándose a cada proyecto. Además, me he acercado por primera vez al sector del encofrado y la construcción, donde he adquirido conocimientos de forma práctica con el seguimiento real de obras de distintas dimensiones”.

– ¿Qué has visto en Encofrats J. Alsina que, en tu opinión, sea propio de una empresa familiar?
Desde un primer momento he sentido que Alsina es una empresa familiar por definición, no sólo por su filosofía de valores y ética humana, sino que también por su trato personalizado y compromiso con cada uno de los clientes con los que trabaja.

El ambiente en la empresa es de respeto, hermandad y unión, las personas que forman parte del equipo colaboran para desarrollar los proyectos con éxito, sintiéndose escuchadas y libres de proponer nuevos retos y expresar posibles inquietudes.

Creo que la dedicación y la buena sintonía se transmite directamente a los clientes, lo que es un rasgo muy diferencial hacia el resto de empresas del sector.

– ¿Crees que ha sido útil para ti conocer cómo funciona otra empresa familiar?

La experiencia de conocer el funcionamiento de otra empresa familiar evidentemente ha sido de gran utilidad para mi carrera profesional pero, sobre todo, personalmente.

Salir de la zona de confort, llegar a un nuevo sector y relacionarme con un ambiente diferente a TST, me ha permitido aprender más allá de los conceptos teóricos como estudiante. Recomiendo totalmente al resto de miembros del Fórum de Jóvenes que se adentren en este proyecto y generen nuevas sinergias como las que me han ofrecido a mi Encofrats J. Alsina y ASCEF.

Cuando hablamos de internacionalización, debemos hablar con un profundo sentido de propósito, advertir de que no hay recetas predefinidas, y que cada empresa y cada mercado puede requerir modelos diferentes.

Generalmente tendemos a analizar cómo afectará la internacionalización a nuestra empresa desde el punto de vista económico, pero ¿cómo afectará la internacionalización a nuestra empresa desde el punto de vista de organización y gobernanza?

Generar un mercado estable de cierto tamaño en un país o región del extranjero, donde se nos considere un jugador más del sector, puede implicar la necesidad de tener determinada presencia apoyada en estructuras propias. Es ahí donde generalmente la internacionalización exige un esfuerzo organizativo muy importante.

La internacionalización implica aprender las claves de nuestro sector en el nuevo país, pero también transmitir las prácticas y estrategias que han funcionado en el nuestro por si son de aplicación directa o adaptada.

Debemos ser conscientes de que, si queremos tener una organización bien integrada y una buena gobernanza que facilite el adecuado control, la cultura y valores de empresa también deben transmitirse, lo que supone un reto no fácilmente asumible.

Para transmitir tanto la estrategia de la matriz como la cultura y los valores de la empresa son fundamentales las personas. La buena gobernanza dependerá por tanto de la estructura organizacional creada y de las personas que la ocupan.

Debemos pensar qué modelo organizativo vamos a tener, dónde estarán las personas críticas para el funcionamiento del negocio exterior, qué nivel de responsabilidad les delegamos, qué perfil profesional han de tener y, sobre todo, qué perfil humano y qué valores han de poseer.

Supongamos que montamos o adquirimos esas estructuras propias -llamémoslas filiales- en el país de destino. En una organización con filiales, necesitamos a personas que dirijan y controlen el buen éxito del negocio en ese lugar.

Podemos definir tres modelos principales de gestión y gobernanza:

Desplazar a un profesional desde la matriz, un expatriado.

Suele ser la forma más rápida y efectiva de gobierno y transmisión de cultura y valores.

El mayor problema de esta opción es su disponibilidad. La persona debe cumplir muchos requisitos: su conocimiento y experiencia en el negocio, sus valores, sus habilidades sociales para encajar en un nuevo entorno y su disposición (suya y de su familia) para desplazarse. Otro factor por considerar será el tiempo que esté dispuesto a vivir en su nuevo destino, así como sus expectativas respecto al retorno a la casa matriz y la posición que ocupará en reconocimiento a la consecución de los objetivos fijados.

Ya vemos que este modelo no es de implantación fácil en la empresa familiar en los inicios del proceso de internacionalización. Bien al contrario, estas circunstancias se dan fundamentalmente en aquellas compañías que llevan años internacionalizadas y que han ido construyendo una estructura internacional que les permite tener profesionales siempre disponibles para trasladar de un país a otro. Con estos profesionales bregados en años de éxitos en distintos mercados se aseguran capacidad de adaptación a los mercados, pero, sobre todo, respeto a la cultura y valores de la empresa.

Contratar a un profesional para que dirija nuestra filial

No pensemos con ligereza que podemos fácilmente encontrar al responsable ideal que necesitamos. Deberemos ser rigurosos y exigentes en la búsqueda y la selección, aunque se retrase su incorporación. Cambiar a un primer directivo de filial es luego más largo y engorroso.

El primer escollo es a quién soy capaz de atraer si soy empresa poco conocida y quizá pequeña en el país de destino. Si este es el caso, será difícil de atraer a los mejores profesionales del sector -salvo que vendamos un proyecto muy ilusionante-, lo que dificultará nuestro aprendizaje del negocio en sus hábitos locales.

Si el profesional que incorporamos para dirigir la filial viene de otro sector, partiremos de un conocimiento más limitado en el nuestro. Evidentemente, podrá tener buenas cualidades profesionales en general, si hemos hecho una buena selección, pero no aportará el know-how del sector que nos interesa.

Llegados a este punto es importante considerar el comportamiento personal fuera del negocio de la persona a seleccionar. Si podemos tener algunas referencias externas que nos ayuden, pueden ser buen indicativo del talante, ambiciones y fiabilidad de la persona. Un buen profesional que no abrace nuestra cultura y valores puede suponer un fracaso del negocio.

Crear la filial de la mano de un socio local que se responsabilizará de la dirección.

Esta opción nos aportará un buen conocimiento del país de destino y, eventualmente, del sector. En cualquier caso, no tiene por qué asegurarnos una cultura de empresa y unos valores parecidos a los nuestros. Es fundamental a este respecto ser exigentes y meticulosos al seleccionar al socio si queremos relaciones a largo plazo, y debemos siempre tener un acuerdo que refleje claramente el papel y las responsabilidades de cada una de las partes, así como establecer una forma clara de salida ante cualquier eventualidad.

Tanto en los casos de contratación de un director general para una filial propia como en el caso de dirección por un socio local, la reflexión que nos debemos hacer es: ¿Cómo puedo transmitirle enseñanzas del sector al responsable local de la filial? ¿Y los valores y cultura de la empresa?

En el caso de un director general contratado, una primera forma de transmitir conocimiento y cultura es hacer que esté un tiempo en la matriz -idealmente trabajando en una posición real-, pero suele ser complicado por tiempo, organización e idioma.

Otras maneras de transmitir enseñanzas, valores y cultura tanto en los casos de directivo contratado como de socio local son las siguientes:

Supervisión desde la matriz:

Podemos supervisar desde nuestra sede a través de un responsable dedicado a la filial durante un plazo suficientemente largo: digamos, por ejemplo, dos años. Pasado este periodo, podemos dejar definitivamente la filial en manos de la estructura organizativa que hayamos definido. En todo caso es importante evitar que el desconocimiento del mercado de la filial por parte de la matriz pueda hacer de la supervisión un corsé que coarte la evolución positiva del negocio.

Por tanto, es crítico -aparte de seleccionar bien al socio o al responsable de filial- seleccionar al adecuado supervisor de la operación en la filial desde la matriz.

Las personas que supervisan desde la matriz deben tener un carisma especial, experiencia real, éxito demostrado en el mercado nacional y una disposición a viajar con verdadero espíritu de aprendizaje en el terreno. Si no pisan el mercado de verdad en sus viajes, serán fácilmente dirigidos por los equipos locales con bonitas presentaciones en amigables reuniones.

Y, aun yendo al terreno, deben tener la capacidad de intuir desviaciones de la realidad respecto a lo que se les muestra en determinadas “visitas de mercado”, profundizar sobre ellas y distinguir los rasgos inequívocos de la verdadera evolución del negocio.

De hecho, el primer consejo sería un desplazamiento temporal de algunos meses a la filial para poder evaluar tanto el mercado y sus hábitos como conocer en profundidad a la persona que dirige la filial. Si el responsable de filial o socio local son apropiados, este hecho aportará además un alto nivel de confianza y complicidad entre él y su supervisor de la matriz.

Las enseñanzas del supervisor de la central sobre la filial deben ser de tipo técnico (conocimiento de negocio, implantación, etc.), estratégico y de valores de la compañía. Sin estas tres enseñanzas y el acuerdo en lo fundamental de todo ello, la integración de la filial en la estrategia global de la empresa será difícil.

Traslado de un expatriado para ocupar un nivel inferior de la organización

Sus características dependerán de las circunstancias de la filial y de la disponibilidad de la persona. Por ejemplo, debemos ser más exigentes en el caso de tener un socio local, ya que no aceptará fácilmente a quien no le aporte suficientemente y, por otro lado, supervisar la labor del socio requerirá más habilidades por parte del expatriado.

En todo caso, es deseable que sea una persona con buen historial en el negocio nacional, con buen potencial y con excelentes cualidades sociales, al que la experiencia internacional le aporte conocimiento complementario y le prepare para dar un salto en la organización en el futuro.

La existencia de esta persona puede ser de gran utilidad, pues ayuda al buen funcionamiento del negocio, a una correcta comunicación matriz-filial y a la buena transmisión de cultura y valores.

Concluyamos diciendo que la internacionalización implica un gran reto a nivel organizacional. Independientemente del modelo que se escoja, es necesario contar al frente de la filial no sólo con un gran profesional, sino con una persona que crea y abrace nuestra cultura y nuestros valores. Que además es necesario tener a una persona o equipo en la matriz capaz de dar apoyo a la filial con verdadero conocimiento del negocio, fruto de la visita exhaustiva al mercado sobre el terreno, incluso con largas permanencias en los inicios. Que la transmisión de la cultura y los valores de nuestra empresa son fundamentales para el éxito y, sobre todo, para una adecuada gobernanza.

Luis Lopezbarrena

Miembro de la Comisión de Estrategia y Expansión
Consejero Independiente II Experto en empresa Familiar

 – ¿Cómo y cuándo nace la Fundación Damm? ¿A qué inquietudes quiere dar respuesta?

La Fundación Damm fue creada en 2001 con el objetivo de centralizar y vehicular las acciones de filantropía y mecenazgo de Damm. Sin embargo, sus orígenes se remontan a 1954, cuando se fundó el Club de Fútbol Damm. Este club surgió del esfuerzo de un grupo de colaboradores de la empresa que querían ofrecer una formación integral a los jóvenes del barrio de la Sagrada Familia de Barcelona, ​​dando especial énfasis a la educación en valores a través de deporte.

Desde su creación, la Fundación ha trabajado constantemente en promover el desarrollo social y cultural, con un claro enfoque en la mejora de la calidad de vida de las personas. Sus proyectos abordan retos sociales como la integración de colectivos vulnerables y el acceso equitativo a la cultura y al deporte, contribuyendo a una sociedad más igualitaria y cohesionada.

Con más de veinte años de historia, la Fundación Damm se ha consolidado como entidad referente en sus ámbitos de actuación. Su labor incluye el apoyo al deporte base, la promoción cultural y el impulso de iniciativas que beneficien a las personas, destacando su implicación en la educación de los jóvenes a través de proyectos como el Club de Fútbol Damm y el Club de Pádel Damm, que fomentan los valores y la formación integral a través del deporte. Dentro de los proyectos propios de la Fundación, también se encuentra el Archivo Histórico de Damm, que abrió sus puertas al público en 2021.

– ¿Cuáles son los valores de Damm y de la Fundación Damm?

Los valores de la Fundación Damm están firmemente alineados con los principios de Damm, compañía estrechamente comprometida con la sociedad, las personas y el medio ambiente. Este compromiso guía la labor diaria de la Fundación Damm, orientada a promover una sociedad más justa e inclusiva. Con un fuerte enfoque en ámbitos como la cultura, el deporte, la sostenibilidad y la cohesión social, la Fundación contribuye a generar un impacto positivo en las comunidades en las que está presente.

– ¿En qué ámbitos actúa la Fundación y con qué objetivos?

La Fundación Damm opera principalmente en los ámbitos de la cultura, el deporte, la educación y la sociedad. Colabora activamente con entidades que promueven el acceso universal a la cultura y al bienestar social, impulsando proyectos deportivos orientados tanto a la formación como a la integración social, especialmente a través del deporte base. Uno de los proyectos más emblemáticos es el Club de Fútbol Damm, fundado en 1954, que se ha convertido en una referencia en la formación de jóvenes deportistas, no sólo en el ámbito deportivo, sino también en valores como el trabajo en equipo, el respeto y la superación personal.

La Fundación es también consciente de que la cultura es una herramienta con potencial para impactar positivamente en la sociedad. Por eso colabora con grandes instituciones del ámbito cultural, como es el caso del Gran Teatro del Liceo y el Conservatorio del Liceo, el Palacio de la Música, el Auditorio, el TNC o la Filmoteca de Cataluña; museos como la Fundació Joan Miró o el MACBA; así como entidades como la Fundació Catalunya Cultura, que en 2021 otorgó a Damm el Sello Impulsa Cultura.

En el ámbito social, la Fundación Damm también trabaja para aportar su granito de arena en la construcción de una sociedad mejor, apoyando a entidades e instituciones del ámbito social que tienen un impacto positivo en su entorno. El Hospital San Juan de Dios, la Fundación Cruyff, la Fundación Padre Manel, la Fundación Isidre Esteve, Cáritas o NASCO Feeding Minds, son sólo algunas de las entidades y ONG que con las que colabora.

– ¿Que importancia tiene la ESG para Damm?

La sostenibilidad y el cuidado del entorno han sido dos pilares fundamentales para Damm desde sus inicios. En 2019, la empresa reforzó este compromiso adhiriéndose al Pacto Mundial de las Naciones Unidas, alineando sus acciones con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030. Desde entonces, los principios de los derechos humanos, trabajo digno, medio ambiente y lucha contra la corrupción guían todas las decisiones estratégicas de la compañía.

Damm integra los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) de forma transversal en todas sus operaciones, con el objetivo de generar un impacto positivo y sostenible. En el ámbito ambiental, destacan las acciones para reducir la huella hídrica y de carbono, la apuesta por el uso de energías renovables y la promoción de la economía circular. Además, Damm lidera el camino hacia un futuro más sostenible mediante alianzas estratégicas con entidades locales y globales, colaborando en proyectos de preservación de la biodiversidad, como la protección de especies amenazadas y la restauración de ecosistemas marinos.

Este compromiso firme con la sostenibilidad garantiza que Damm siga contribuyendo al bienestar de la sociedad y al futuro del planeta, integrando la responsabilidad ambiental y social en el corazón de todas sus operaciones.

– ¿Cómo participan los trabajadores de Damm en las actividades de la Fundación?
Los colaboradores y colaboradoras de Damm tienen la oportunidad de colaborar en programas que promueven el deporte y pueden disfrutar de algunos de los eventos culturales con los que colabora la Fundación, como exposiciones de arte en la Fundació Joan Miró, obras de teatro en el TNC, o conciertos y espectáculos de danza en el Gran Teatre del Liceu y en el Palau de la Música Catalana. Estas iniciativas refuerzan la conexión entre la Fundación, Damm y sus colaboradores y colaboradoras, fomentando el compromiso social y cultural

La nueva Cátedra de la UB y la Asociación Catalana de la Empresa Familiar fomentarán el vínculo entre estas empresas y el mundo universitario, con el objetivo de introducir la sostenibilidad y la responsabilidad social, como factores clave de este tipos de compañías.

El 25 de noviembre se presentó, en la Universitat de Barcelona, ​​la nueva Cátedra UB de Empresa Familiar, nacida gracias a la colaboración entre la Universitat de Barcelona y la Asociación Catalana de la Empresa Familiar (ASCEF). Los objetivos principales de la Cátedra son incorporar en las aulas universitarias la realidad de la empresa familiar, así como el compromiso con la sostenibilidad y la responsabilidad social en la gestión de estas compañías.

El rector de la Universitat de Barcelona, ​​Joan Guardia, ha dicho que «la empresa familiar es un patrimonio de Cataluña y, por tanto, la Universitat de Barcelona debe prestar atención para impulsar la ciencia y el conocimiento en este ámbito».

Asimismo, Laura Guitart Tarrés, profesora del Departamento de Empresa de la Facultad de Economía y Empresa de la UB y directora de la Cátedra, ha enfatizado «la necesidad de acercar la realidad del tejido empresarial del país a las aulas universitarias, en una facultad que se dedica a formar a los futuros líderes de las compañías». La Facultad de Economía y Empresa acoge a 1.200 nuevos estudiantes cada curso académico en las enseñanzas de Administración y Dirección de Empresas, Economía e International Business. «El alumnado debe saber que una empresa familiar es mucho más que un negocio y es necesario que conozcan sus particularidades, por si deben formar parte o, incluso, si deben enfrentarse a liderar una», ha remarcado Guitart.

Por parte de ASCEF ha intervenido el presidente de la asociación, Jaume Alsina, quien ha afirmado que «es un honor y una satisfacción inaugurar esta nueva etapa de la Cátedra, manteniendo los mismos principios, aproximando el mundo académico y del conocimiento a la realidad empresarial, fortaleciendo el vínculo entre el tejido empresarial familiar y la Cátedra. Trabajando conjuntamente por la atracción, fidelización y desarrollo de talento en la empresa Familiar”.

Por último, el decano de la Facultad de Economía y Empresa de la UB, Ramon Alemany, ha recordado que la primera cátedra sobre empresa familiar se impulsó en la UB en 1998.

Entre las acciones que se llevarán a cabo se incluyen crear dos líneas de trabajos finales de grado (TFG) y master (TFM) sobre la empresa familiar, instaurar un premio para el mejor TFG y TFM sobre este tipo de empresas, o hacer participar a profesionales de la empresa familiar en actividades docentes de la Facultad, entre otros.

 

Después del verano, ASCEF retoma sus actividades con un curso lleno de buenas expectativas y proyectos.

Formarse e informarse, estar al día, son las claves fundamentales para hacer frente a un entorno que evoluciona y cambia a gran velocidad. Por eso, en ASCEF trabajamos para ofreceros actividades, seminarios, mesas redondas, coloquios y talleres que nos ayuden ante los retos actuales, como por ejemplo, la adaptación a la transformación digital, a la inteligencia artificial, la sostenibilidad y la innovación en momentos de cambio.

Continuaremos poniendo énfasis en temas capitales para las empresas familiares como la sucesión, el relevo generacional, la cohesión familiar, el legado familiar a largo plazo o en cómo alinear los valores de la empresa con los de la familia, todos ellos aspectos relevantes para el éxito y la continuidad de las empresas familiares.

En noviembre celebraremos un nuevo encuentro anual de socios, y será en el primer trimestre de 2025 cuando ASCEF afrontará un nuevo reto: Barcelona será la sede del Encuentro Nacional del Forum Familiar 2025, un acto de que sin duda dará visibilidad a nuestra Asociación y muy especialmente a los miembros más jóvenes que forman parte del grupo del Forum de Jóvenes, verdaderos protagonistas del Encuentro.

El inicio de un nuevo curso marca una oportunidad para revitalizar la conexión entre los miembros, actualizar el conocimiento y compartir experiencias en la gestión de las empresas familiares. Os animamos e invitamos a participar de las actividades que ASCEF está preparando para este nuevo ciclo y de las que, como siempre, os iremos informando puntualmente.

De nuevo, iniciamos el curso COMPROMETIDOS CONTIGO.

Isabel del Sol

Directora de la ASCEF

La Asociación Catalana de la Empresa Familiar (ASCEF) y Andbank, entidad especializada en banca privada, han firmado un acuerdo de colaboración con el objetivo de potenciar la formación de los socios en cuestiones relacionadas con los mercados financieros, inversiones y gestión del patrimonio familiar.

El convenio, firmado por Jaume Alsina, presidente de la ASCEF y Nely Mayoral, directora global de la unidad de Family Office del Grupo Andbank, contempla la puesta en marcha de una serie de desayunos formativos en los que diversos expertos impartirán sesiones sobre temas de interés para las empresas familiares como gestionar el binomio empresa y patrimonio, inversiones en economía real, novedades fiscales o los beneficios de la diversificación patrimonial.

Jaume Alsina, presidente de ASCEF, considera que “gracias a este acuerdo y al saber y experiencia de AndBank podremos reforzar a nuestras familias empresarias en la gestión de patrimonios, fomentando el conocimiento relacionado con las inversiones y los mercados”.

Para Nely Mayoral, de Andbank, “en el ámbito de la gestión del patrimonio familiar, siempre hay aspectos sobre los que seguir reflexionando y formándose porque tanto los mercados financieros, las normativas fiscales como las inversiones son temas muy vivos sobre los que es necesario actualizarse”.

Sobre Andbank

Andbank España es una entidad especializada en banca privada y gestión integral de grandes patrimonios. La entidad, que cerró 2023 con un volumen de negocio de 24.232 millones de euros, se distingue por contar con una red de banqueros y especialistas con amplia experiencia en el asesoramiento y la gestión de patrimonio.

Andbank España es una de las entidades más dinámicas en la industria de la banca privada del mercado español. Lanzó en 2018 el neobanco MyInvestor, en 2019 completó la integración del Grupo Merchbanc, en 2020 adquirió el negocio de Esfera Gestión y Bank Degroof Petercam Spain y en 2022 ha integrado el roboadvisor Finanbest a MyInvestor.

Uno de los ejes de actuación fundamentales de Andbank España es su actividad de RSC, que está orientada a apoyar diferentes iniciativas que contribuyan a crear una sociedad mejor. La entidad colabora con diferentes organizaciones como CRIS contra el cáncer, Fero (Fundación de Investigación Oncológica) y Sant Joan de Déu con el objetivo de aportar y ayudar a recaudar fondos para la lucha contra el cáncer. Además, Andbank Wealth Management, gestora de IIC’s de Andbank en España, está adherida a los Principios de Inversión Responsable de Naciones Unidas (PRI, por sus siglas en inglés).

La Asociación Catalana de la Empresa Familiar en colaboración con KPMG organizaron una sesión sobre los Search Funds y las diversas alternativas de inversión para garantizar la permanencia del legado familiar. Gonzalo Mallo, fundador y socio director del Search Fund Acacia Capital, y Jordi Frigola, CEO de Ttpack y fundador y socio director del Search Fund Road Capital en la mesa redonda, ofrecieron nuevas perspectivas clave sobre como afrontar los retos de la sucesión y el crecimiento en el entorno empresarial actual.

La Asociación Catalana de la Empresa Familiar y el Cercle de Economia han organizado, con la colaboración del BBVA, la cuarta edición de “La empresa familiar: Pasado, presente,… ¿Y futuro?”, una sesión centrada en la trayectoria de destacadas empresas familiares de sectores muy diferentes pero con el nexo común de haber conseguido incorporar en sus órganos de gobierno a los miembros de las nuevas generaciones familiares.

Jaume Alsina, presidente de ASCEF, ha destacado que «el verdadero reto de las empresas familiares es ser capaces de traspasar el legado» y ha apuntado que los 2 grandes desafíos son «seguir aportando valor a la sociedad intentando que el proyecto empresarial sea viable, relevante y exitoso con el objetivo de atraer al mejor talento, la mejor garantía de exceler a nivel global”. También ha añadido que «es clave dedicar tiempo y recursos a planificar y trabajar una sólida y buena gobernanza corporativa y familiar». Por su parte, el director regional de banca de empresas y corporaciones de BBVA en Cataluña Francisco Pla ha recordado que “intentamos estar siempre al lado de las empresas, también de las familiares, para facilitar su crecimiento lo más inclusivo y sostenible posible .