El martes 13 de mayo, el Forum de joves de la ASCEF uvimos el placer de organizar la sesión “Invertir en un mundo incierto” a las oficinas de Cuatrecasas en Barcelona.
Abordamos aspectos clave sobre la construcción de carteras de inversión, la asset allocation, el contexto macroeconómico actual y la fiscalidad aplicada a la gestión patrimonial, aportando una visión práctica y estratégica especialmente orientada a los jóvenes profesionales.
Queremos agradecer especialmente la participación de:
💹 Miquel Cantenys, CFA (Joves Economistes, Ginvest Asset Management) por compartir su visión sobre mercados e inversión.
🪙 Jose Manuel de Foronda (Cuatrecasas) por acercarnos a los aspectos fiscales y de optimización patrimonial.
También queremos dar las gracias a todos los asistentes por la gran participación e interés mostrado durante toda la sesión y el espacio de networking posterior.
Agradecemos a Cuatrecasas la acogida y la colaboración en esta iniciativa, así como al Col·legi d’Economistes de Catalunya por hacer posible esta jornada.
La Asamblea de Socios del Instituto de la Empresa Familiar, máximo órgano de decisión del IEF, ha elegido por unanimidad a Eloi Planes como nuevo presidente del Instituto de la Empresa Familiar. El presidente ejecutivo de Fluidra, quien fue propuesto el pasado mes de marzo por la Junta Directiva, sustituye en el cargo a Ignacio Rivera en el que ha sido su puesto dentro del IEF desde 2024. Planes se convierte así en el decimoséptimo presidente del Instituto por un periodo de dos años no prorrogables, como estipulan los estatutos de la institución.
La decisión se ha tomado en el marco de su Asamblea General, encuentro de carácter anual celebrado este miércoles 13 de mayo en la Fundació Joan Miró de Barcelona, en una jornada marcada por el ofrecimiento de las empresas familiares a aportar su visión de largo plazo para la solución de los retos a los que se enfrentan España y Europa en el contexto actual. El acto ha contado con la clausura del conseller de la Presidència de la Generalitat de Catalunya, Albert Dalmau.
Por su parte, Eloi Planes, en sus primeras palabras como presidente del Instituto, ha agradecido la labor llevada a cabo por Ignacio Rivera durante su mandato y ha puesto en valor el trabajo que el Instituto viene desarrollando desde hace años en defensa de la empresa familiar, así como el papel clave que estas compañías desempeñan en el desarrollo económico, la cohesión social y la generación de empleo en España.
Durante su intervención, el nuevo presidente del IEF ha reflexionado sobre el actual contexto económico, social y político, marcado, según ha señalado, por la incertidumbre, la tensión y la velocidad de los cambios. “Vivimos un momento exigente, en el que muchas certezas que parecían sólidas se están cuestionando y en el que, a veces, incluso parece que se estén perdiendo referencias y valores importantes”, ha afirmado.
En este contexto, Planes ha reivindicado el papel de la empresa familiar como parte fundamental de la solución por su capacidad de aportar “esa mirada más a largo plazo, en un mundo cada vez más acelerado, incierto y volatil”, destacando su capacidad para generar estabilidad y aportar valor económico y social.
Asimismo, ha defendido la necesidad de “un país y una Europa que acompañen, que generen confianza y que den estabilidad, porque competir en el mundo no depende solo de las empresas, sino también de la fortaleza del entorno que las rodea”. “Hay cuestiones esenciales que requieren grandes acuerdos como país, más allá de ideologías o ciclos políticos”, ha afirmado.
“La competitividad no es un concepto abstracto. Es lo que permite que nuestras empresas crezcan, generen empleo y aporten valor”, ha añadido Planes, quien ha insistido en que, “si queremos competir en Europa y en el mundo, necesitamos un país con visión de largo plazo, ambición y capacidad de ejecutar”.
“Los empresarios no somos el problema frente a los retos actuales, sino una parte fundamental de la solución”, ha concluido.
Por su parte, el conseller de la Presidència de la Generalitat de Catalunya, Albert Dalmau, ha reivindicado la necesidad de reforzar la confianza como elemento imprescindible para afrontar los grandes retos económicos y sociales del momento actual. En este sentido, ha apelado a “un mensaje de confianza en Cataluña, en España y en Europa; confianza en las instituciones, en las empresas, en los empresarios y en los trabajadores”.
Asimismo, Dalmau ha defendido que “ningún proyecto de país, empresarial o personal se ha construido nunca desde la desconfianza, el pesimismo o el escepticismo”, subrayando la importancia de avanzar en la mejora de ámbitos clave como la competitividad, las infraestructuras, la vivienda o la cohesión social a través de una mayor colaboración entre el sector público y privado.
En esta línea, ha señalado que estos retos requieren “la participación activa de todos los actores” y ha insistido en que “ninguno de los retos que tenemos que afrontar en las próximas décadas se va a poder construir los unos sin los otros”.
El miércoles 29, celebramos una sesión conjunta entre la y KPMG España con la participación de Sergi Ferrer-Salat, presidente de Ferrer, y Elvira Cardenal, directora de Ethics&Compliance.
Durante el encuentro, se compartió el modelo de Ferrer, una compañía que se define como una empresa activista, con un propósito muy claro: utilizar su negocio para luchar contra la injusticia social. Este enfoque parte de la idea que el negocio no es un fin en sí mismo, sino un medio para generar impacto real en la sociedad. Y esto no se queda en el discurso, sino que se traslada a toda la organización, donde las personas de Ferrer comparten este propósito y actúan en coherencia con él. Este compromiso ha sido reconocido por Ethisphere, que ha incluido Ferrer entre las empresas más éticas del mundo.
Una sesión que aporta una visión diferente sobre el papel de la empresa familiar, no solo como motor económico, sino como agente activo en la transformación social.
El pasado 22 de abril la ASCEF con Garrigues y JP Morgan, organizamos una sesión sobre los aspectos fiscales y financieros ha tener en cuenta cuando se produce un acontecimiento de liquidez.
Como comentó Garrigues, cuando se produce un acontecimiento de liquidez, bien porque se produzca una desinversión total o parcial de la empresa familiar, conviene analizar detenidamente no solo la fiscalidad de la operación de venta, sino el impacto de esta operación en la fiscalidad de operaciones pasadas y en la fiscalidad futura de la nueva estructura.
Por otro lado, JP Morgan reiteró la importancia de realizar un buen análisis y planificación de la cartera financiera, teniendo en cuenta las nuevas circunstancias y necesidades del grupo familiar.
La Associació Catalana de l’Empresa Familiar y el Cercle d’Economia han organizado, con la colaboración de BBVA, la décima edición del ciclo “L’empresa familiar: Passat, present… i futur?”, una sesión centrada en la trayectoria y la visión de futuro de dos compañías industriales catalanas con una larga tradición familiar: Font Packaging y Comexi. El encuentro ha servido para analizar cómo estas empresas han sabido adaptarse a los cambios del mercado sin renunciar a los valores que han definido su identidad a lo largo de varias generaciones.
Teresa Garcia-Milà, presidenta del Cercle d’Economia, Eva Lluch Saunier, secretaria de la Junta Directiva de la ASCEF, y Francisco Pla, director regional de BBVA en Catalunya, han dado la bienvenida al acto.
En una conversación moderada por el exsecretario general del Cercle d’Economia y presidente de Transmmission Xavier Cambra, la directora corporativa de Font Packaging Martina Font y el presidente de Comexi Pau Xifra han compartido su experiencia al frente de dos empresas familiares que han evolucionado hasta convertirse en referentes internacionales dentro de sus respectivos sectores.
En el caso de Font Packaging, la compañía inició su actividad elaborando cucuruchos de papel y dio el salto al cartón ondulado en el año 1954. La tercera generación familiar asumió la dirección del negocio en el año 2000, en un proceso de relevo vivido de manera natural dentro de la empresa. Su directora corporativa, Martina Font, ha explicado que la identificación de nichos de mercado muy concretos fue clave para asegurar la continuidad del proyecto y consolidar una compañía que actualmente cuenta con 300 trabajadores.
Durante la conversación, Martina Font ha reivindicado el valor humano del modelo familiar. “Las empresas familiares tienen alma”, ha afirmado, poniendo de relieve la importancia de generar espacios de confianza dentro de la familia empresaria para hablar de los temas estratégicos con transparencia. En este sentido, ha destacado la utilidad de disponer de un consejo profesionalizado, un consejo de familia y un protocolo familiar para ordenar la toma de decisiones y preparar el futuro relevo generacional.
Martina Font ha subrayado que el legado de una empresa familiar va más allá del negocio. “No heredas una empresa, sino una forma de entender el negocio”, ha afirmado. En este sentido, ha defendido que cada generación recibe unos valores fundacionales pero también la responsabilidad de aportar una nueva mirada: “cada generación debe dar su punto de vista sin perder la esencia de lo que ha recibido”.
Un grupo de miembros del Fòrum de Joves de la ASCEE participó en el 22º Encuentro Nacional del Forum Familiar, en el que 374 jóvenes miembros de empresas familiares de toda España se encontraron bajo el lema “Origen / Destino”. Durante tres días, el encuentro sirvió para analizar cómo las nuevas generaciones de la empresa familiar afrontan los retos del presente como el crecimiento, la innovación,… temas que marcarán el futuro de sus compañías, en un contexto de transformación constante.
Organizado por el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), con la colaboración de la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar (AAEF) y el patrocinio de Deloitte y Banco Santander, el evento se consolida como el principal punto de encuentro para los jóvenes accionistas, consejeros y directivos de la empresa familiar española.
En palabras de Ana Álvarez Aldomá, presidenta del Fórum Familiar del IEF, “las nuevas generaciones estamos en un momento clave, en el que tenemos que tomar decisiones que afectan al futuro de nuestras empresas. Encuentros como este nos permiten compartir experiencias reales y afrontar esos retos con una visión más completa y a largo plazo”.
Por su parte, María Contreras Campo, presidenta del Fórum de la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar, ha destacado que “Andalucía se ha consolidado como un entorno muy dinámico para la empresa familiar, con compañías que están creciendo, innovando y generando empleo. Este tipo de encuentros refuerzan la preparación de las nuevas generaciones para continuar ese camino”.
Innovación, decisiones y nuevos modelos empresariales
Durante las jornadas, se han abordado cuestiones clave para el presente y futuro de la empresa familiar, como la innovación, la construcción de marcas con impacto, la ciberseguridad o la evolución de sectores como el turismo. A través de diálogos empresariales y talleres prácticos, los asistentes han podido intercambiar experiencias sobre la toma de decisiones en momentos estratégicos, el crecimiento empresarial o el papel del emprendimiento dentro del entorno familiar.
Además, el encuentro ha incluido visitas a compañías familiares como Mayoral de la mano de Manuel Dominguez, presidente de la compañía quien, ha podido trasladar de primera mano la historia y organización de una empresa puntera española, así como espacios de networking que han favorecido el intercambio de experiencias entre los participantes. Uno de los aspectos destacados de esta edición ha sido la presencia equilibrada de mujeres, que han representado el 50% de los ponentes, reflejando la creciente relevancia del liderazgo femenino en la empresa familiar.
Asimismo, por tercer año consecutivo, el Encuentro ha sido un evento neutro en carbono, en línea con el compromiso de las nuevas generaciones con la sostenibilidad.
Origen, destino y toma de decisiones
Durante la jornada central, el Encuentro ha acogido diversas ponencias centradas en los principales retos de la empresa familiar. En los diálogos empresariales han participado Pilar Martínez-Cosentino, CEO de Grupo Cosentino; Ana Álvarez Aldomá, vicepresidenta del Grupo Armando Álvarez; Hugo Serra, CEO de GCO; y Salvador Bautista, secretario general de Bergé, quienes han compartido su visión sobre la evolución, los desafíos y las oportunidades actuales de estas compañías.
En materia de innovación, Sonsoles Galindo, responsable de Innovación Corporativa de Deloitte España, ha abordado los principales frenos y hábitos necesarios para impulsar procesos innovadores dentro de las organizaciones.
Asimismo, Ignacio Rivera, presidente ejecutivo de Hijos de Rivera y del IEF, ha liderado un workshop centrado en la construcción de marcas con impacto positivo, acompañado por María Gómez Ormazábal, directora de Comunicación, Cultura e ESG de Gorlan.
La ciberseguridad también ha tenido un papel destacado, con la intervención de Alba Márquez, responsable de GSI para EMEA en Seguridad de Google Cloud, quien ha analizado los principales riesgos y desafíos en este ámbito.
En relación con sectores estratégicos, la sesión dedicada al turismo ha contado con la participación de Marta Barceló, presidenta de Barceló Crestline, y Carolina Santos Pérez-Maura, directora de operaciones en Sharing Co, que han compartido su visión sobre la transformación del sector, moderadas por Carla Terry, de Osborne.
Por su parte, Rafael Domínguez de la Maza, consejero delegado de Mayoral, ha abordado la evolución de la empresa familiar y su vinculación con el modelo de family office junto a Antonio García de Castro, presidente de San Telmo Business School.
Durante la sesión de tarde, el Encuentro ha puesto el foco en la toma de decisiones valientes con intervenciones como la de Paco Ávila, fundador de Medac y UTAMED, y Eduardo Dávila Miura. Asimismo, Laura González-Estéfani, fundadora y CEO de TheVentureCity, y Pablo López, CEO y cofundador de Silbon, han compartido su experiencia en emprendimiento y crecimiento empresarial.
Al cerrar la extraordinaria e inspiradora jornada, los jóvenes de empresa familiar han podido contar con el testimonio de Jaime Lafita, presidente de DalecandELA, un ejemplo de actitud ante los desafíos de la vida.
ENF 2027
El Encuentro ha concluido con el anuncio de la sede del 23º Encuentro Nacional del Fórum Familiar, que se celebrará en 2027 en Avilés.
La Asociación Catalana de la Empresa Familiar (ASCEF) y Andbank España, han renovado su acuerdo de colaboración para continuar de forma conjunta con su labor de formación en cuestiones relacionadas con la gestión del patrimonio, la transmisión del legado o la involucración de las nuevas generaciones en el proyecto familiar.
La renovación del convenio que han firmado hoy Rosa Tous, presidenta de ASCEF, y Nely Mayoral, directora global de la unidad de Family Office del Grup Andbank, implica el desarrollo de un programa de actividades enfocado a las necesidades reales de las familias empresarias, ofreciendo espacios de conocimiento y reflexión que contribuyan a fortalecer su continuidad y sostenibilidad a largo plazo.
Desde hace más de 20 años, la Fundación bonÀrea trabaja para mejorar la calidad de vida en el mundo rural, con especial atención a las personas mayores, la promoción de la salud a través del deporte y el fomento de la educación en competencias digitales de los niños y jóvenes. Una entidad sin ánimo de lucro que nace del compromiso social de bonÀrea Agrupa, con el objetivo de garantizar que vivir en el territorio sea una opción sostenible y atractiva, contribuyendo de esta forma, a la lucha contra el despoblamiento rural.
¿Cómo nace la idea de crear la Fundació bonÀrea?
La Fundació bonÀrea se constituyó en 2002 como respuesta a una necesidad social clara: garantizar servicios sociosanitarios de calidad en zonas rurales, donde tradicionalmente han sido menos accesibles. El gran crecimiento poblacional de Guissona y otros municipios de la Segarra generó una creciente demanda de atención profesional a las personas mayores. Además, desde la Fundació también se promueve un estilo de vida saludable a través del deporte y, más recientemente, se contribuye también a la educación en competencias digitales de los niños y niñas de nuestro entorno.
¿Por qué la Fundació está vinculada al territorio rural y al área de influencia de la empresa?
bonÀrea tiene raíces profundas en el territorio desde 1959 y un propósito claro: contribuir al progreso y bienestar de nuestro entorno rural, con un compromiso firme para luchar contra el despoblamiento y generar oportunidades de futuro para las personas que opten por hacer su vida en los pueblos.
Así, la Fundació bonÀrea sigue esta misma vocación: actuar y generar impacto real en nuestro entorno rural, por eso, centramos nuestros esfuerzos en la Segarra y otras comarcas eminentemente rurales.
¿Cuáles son sus principales objetivos y retos?
La finalidad principal es ofrecer una atención integral y de calidad a las personas mayores, promover la salud y la práctica del deporte, el ocio y contribuir a impulsar la educación y la formación tecnológica.
Para cumplir con estos objetivos la Fundació cuenta con diferentes equipamientos y proyectos: dos residencias para personas mayores, inauguradas en 2002 y 2024, diferentes equipamientos deportivos como son un gimnasio, una piscina cubierta y zona de wellness, un campo de pitch and putt y pistas de pádel y, finalmente, un espacio donde todos los niños y niñas, los chicos y las chicas de Guissona trabajan la robótica educativa en el marco de un proyecto llamado La Llavor.
Los retos de futuro incluyen innovar en servicios sociosanitarios y de prevención de la salud, seguir facilitando la práctica de actividades deportivas, promover la comunidad en general y el mundo cooperativo en particular, así como consolidar La Llavor como referente en educación digital para zonas rurales.
¿A quién van dirigidas las actividades y qué impacto tienen?
Las actividades que se realizan desde la Fundació bonÀrea tienen diferentes destinatarios. Por un lado, las dos residencias, que representan un espacio de atención integral y de calidad, van destinadas a las personas mayores y cuentan con todos los servicios y cuidados para la estancia de los abuelos y abuelas, con actividades variadas, proyectos para acercar las iniciativas locales a los residentes y diferentes espacios de encuentro, además, también funciona como Centro de día. Actualmente, 475 personas utilizan estos equipamientos y se generan 285 puestos de trabajo en su global, cifras que aumentarán con la futura ocupación de todas las plazas disponibles.
Los equipamientos destinados a promover la salud a través del deporte están abiertos a todo tipo de público, no sólo a residentes. Son espacios desde los que se promueven hábitos saludables y que son puntos de socialización y de dinamización de la vida comunitaria. Actualmente cuentan con cerca de 2.000 usuarios.
Finalmente, a través del proyecto La Llavor, se ofrece robótica educativa a través de la metodología Lego Education para potenciar las competencias digitales y habilidades STEAM de forma gratuita, universal y dentro del currículum escolar a más de 1.600 alumnos de 5 municipios de La Segarra y cercanos, con más de 41.000 horasformativas anuales.
El impacto de las diferentes acciones de la Fundació BonÀrea son tangibles y contribuyen a mejorar de la calidad de vida, la cohesión social y la reducción de las desigualdades de nuestro entorno rural.
Otro de los proyectos destacados también es «Una colección Singular en Guissona», un proyecto de colaboración de la Fundació bonÀrea y la Fundació Josep Santacreu. Con esta colaboración hemos transformado los espacios de la nueva residencia mediante el impacto positivo del arte y dando visibilidad a un proyecto social de primer orden que pone en valor las capacidades y talento artístico de personas con diversidad funcional, enfermedades mentales y riesgo de exclusión. A través de 240 obras de 23 artistas de la colección de Art Singular cedidas por la Fundació Josep Santacreu se ha llenado de arte y emoción las paredes de la residencia de Guissona.
¿Qué vinculación existe entre la Fundación y la empresa?
La Fundació bonÀrea es una iniciativa sin ánimo de lucro impulsada por bonÀrea Agrupa. Comparte los valores corporativos: proximidad, sostenibilidad y compromiso con el territorio. bonÀrea aporta recursos y financiación para hacer realidad proyectos que generan valor social y económico en nuestro entorno, pero tenemos claro que la Fundación debe ser un ente autosuficiente que pueda garantizar su propósito con el normal ejercicio de sus actividades y sin depender de las aportaciones o donaciones que puedan provenir del grupo empresarial.
Daniel Marsol Trescents
Director de Comunicación, Marketing, Relaciones Corporativas y RSC de bonÀrea Agrupa
La vocación de permanencia o lo que es lo mismo de supervivencia es uno de los propósitos de la empresa familiar, por tanto, analizar los factores que intervienen en su supervivencia es un elemento clave para conocer la dinámica de la empresa familiar.
Mientras trabajamos en el Informe sobre la Empresa Familiar en Cataluña, realizado por las Cátedras de Empresa Familiar catalanas, hemos preguntado a Pilar Marqués y Fernando Álvarez, miembros del grupo de trabajo del «Informe Relevancia y Supervivencia de la Empresa Familiar en España 2025», realizado por la Red de Cátedra, cómo influyen a su entender factores como la dimensión, la edad, la innovación…
– ¿Por qué cuanto más grande es la empresa mejores tasas de superveniencia?
Porque las empresas de más tamaño suelen tener más recursos financieros, más activos y más personal que les permite hacer frente a nuevos retos. Además, al disponer de este mayor margen de recursos pueden conseguir un mejor acceso a financiación, equipos directivos más profesionalizados y mayor capacidad para diversificar riesgos. Todo ello les permite tener más margen para adaptarse a crisis o cambios del mercado.
– ¿Podemos romper el mito de que la tercera generación, es decir los nietos del fundador, son los que cierran la empresa?
Sí. No es una regla inevitable. Es preciso señalar que las empresas no familiares también cierran y se transforman. Junto a la dimensión, de la que hablábamos antes, otro tema clave del tejido empresarial es la supervivencia. Casi el 60% de las nuevas empresas cierran antes de cumplir cinco años, por lo que superar los 25 años, que equivalen a lograr una sucesión generacional, tiene mucho mérito.
Los estudios demuestran que las empresas familiares, mayoritariamente, sobreviven más. Muchas empresas familiares llegan con éxito a la tercera o cuarta generación cuando existe buena gobernanza, planificación de la sucesión y profesionalización de la gestión. El problema no es la generación, sino cómo se gestiona la transición.
– El cambio tecnológico, la revolución de la IA, la innovación ¿puede influir en la supervivencia de la empresa familiar? ¿Cómo?
Sí. La adopción de nuevas tecnologías como la IA puede mejorar la eficiencia, facilitar la toma de decisiones basada en datos, facilitar nuevos modelos de negocio y aumentar la competitividad. Las empresas familiares que innovan y se adaptan tecnológicamente tienen más posibilidades de sobrevivir y crecer.
Actualmente, muchas empresas ya están pensando cómo les puede ayudar la IA y están actuando en esa línea. Un buen inicio es empezar por el lugar (departamento, proceso, …) donde se disponga de datos, aunque éstos estén poco estructurados. Otra recomendación es dejarse ayudar por empresas especialistas en implantaciones de IA.
– Una de las claves de la supervivencia de la empresa familiar puede estar en que el cierre se vive como un fracaso familiar, es decir, colectivo ¿qué opináis?
Sin duda influye. En muchas empresas familiares – sobretodo las multigeneracionales – existe un fuerte compromiso emocional y de legado, lo que genera mayor esfuerzo por mantener el negocio. Ese sentimiento de responsabilidad compartida puede impulsar la continuidad, aunque también es importante equilibrarlo con decisiones empresariales racionales.
Con motivo del Día Internacional de la Mujer, la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Barcelona nos proponen este artículo sobre el papel de la mujer dentro de las empresas familiares. Nos han hecho un resumen del contenido y nos proponen algunas reflexiones. Esperamos que disfrutéis de la lectura.
¿Son las empresas familiares a día de hoy más inclusivas con las mujeres en la sucesión del liderazgo?
Un estudio llevado a cabo por los investigadores Cristina Alvarado (UB) y Martin Euwema (KU Leuven) publicado en el año 2024 evidenció cómo ha ido cambiando en las últimas décadas la participación de las mujeres en la sucesión del liderazgo dentro de la empresa familiar. Si bien las empresas familiares pueden estar mejor posicionadas para alcanzar mayores niveles de igualdad de género en el liderazgo y contribuir a las metas de desarrollo sostenible, aún existe una brecha por cubrir y es necesario trabajar para que las mujeres puedan tener igualdad de oportunidades y condiciones para ser futuras sucesoras en el liderazgo.
De acuerdo con este estudio sobre las investigaciones que se han publicado sobre el tema en los últimos 40 años, el modelo de participación de las mujeres a este nivel ha cambiado de forma importante. Se ha transitado desde un modelo tradicional en el que el sucesor “natural” era el primogénito varón, hacia un enfoque más abierto e inclusivo donde se consideran las capacidades, la motivación y el interés de las mujeres y otros miembros de la familia en este tipo de posiciones. Sin embargo, este avance no es uniforme. La presencia de mujeres en puestos de dirección crece en general, pero varía mucho según regiones, culturas y contextos empresariales.
Del “liderazgo invisible” a la legitimidad
En los primeros estudios (finales de los 80 y 90) las hijas aparecían a menudo como “sucesoras invisibles”. Con el tiempo, la investigación reporta como ha aumentado el reconocimiento de las mujeres como líderes de empresas familiares, pero el foco se desplaza a un reto más cualitativo y subjetivo: cómo construyen su identidad y legitimidad como líderes dentro de la familia y ante el equipo profesional. Aún se observa como persisten barreras para ellas tales como los estereotipos de género, sesgos (a veces inconscientes), menor acceso a mentoring/coaching y dudas sobre su autoridad por parte de familiares o empleados no familiares. Un mensaje clave es que el rol de la familia propietaria es fundamental para alcanzar mejoras en este sentido. La inclusión en la sucesión no depende solo de “políticas” de empresa: la conducta de la familia empresaria, su identidad y sus relaciones tienen un impacto directo. Por eso resulta fundamental actuar en dos ámbitos: el de la familia empresaria y el de la empresa familiar.
¿Qué pueden hacer las familias empresarias al respecto?
• Abrir conversaciones explícitas sobre roles de género, expectativas y sesgos.
• Reparar experiencias pasadas de exclusión (si las hubo) para restaurar la confianza.
• Diseñar planes de sucesión con criterios claros y compartidos, evitando ambigüedades.
¿Qué se puede hacer en el ámbito de la propia empresa?
• Garantizar igual acceso a recursos (formación, mentoring, coaching, proyectos clave).
• Revisar las políticas de entrada, promoción, compensación y carrera con enfoque de equidad.
• Buena gestión de todas las partes involucradas (familiares y no familiares) para legitimar a las personas líderes con independencia de su género.
Algunas preguntas que pueden servir para reflexionar dentro del Consejo de Familia:
1. ¿Qué creencias y atribuciones se asumen como válidas sobre quién debe liderar la empresa familiar? ¿El género forma parte de ellas?
2. Con respecto a los sistemas de evaluación del potencial de las personas sucesoras, ¿se aplican los mismos criterios para todos sus miembros? ¿Sería necesario revisarlos para hacerlos más inclusivos?
3. ¿Con respecto a los planes de desarrollo y formación dentro de la empresa familiar, se ofrecen los mismos recursos (mentoría, experiencias prácticas, visibilidad) para todos sus miembros?
Referencia del artículo:
Alvarado-Alvarez, C., & Euwema, M. C. (2024). Are family businesses more gender inclusive in leadership succession today? A perspective article. Journal of Family Business Management, 14(5), 863–871. https://doi.org/10.1108/JFBM-10-2023-0263
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