Nuestros colaboradores: INTERNALIZACIÓN, CULTURA DE EMPRESA Y GOBERNANZA

Cuando hablamos de internacionalización, debemos hablar con un profundo sentido de propósito, advertir de que no hay recetas predefinidas, y que cada empresa y cada mercado puede requerir modelos diferentes.

Generalmente tendemos a analizar cómo afectará la internacionalización a nuestra empresa desde el punto de vista económico, pero ¿cómo afectará la internacionalización a nuestra empresa desde el punto de vista de organización y gobernanza?

Generar un mercado estable de cierto tamaño en un país o región del extranjero, donde se nos considere un jugador más del sector, puede implicar la necesidad de tener determinada presencia apoyada en estructuras propias. Es ahí donde generalmente la internacionalización exige un esfuerzo organizativo muy importante.

La internacionalización implica aprender las claves de nuestro sector en el nuevo país, pero también transmitir las prácticas y estrategias que han funcionado en el nuestro por si son de aplicación directa o adaptada.

Debemos ser conscientes de que, si queremos tener una organización bien integrada y una buena gobernanza que facilite el adecuado control, la cultura y valores de empresa también deben transmitirse, lo que supone un reto no fácilmente asumible.

Para transmitir tanto la estrategia de la matriz como la cultura y los valores de la empresa son fundamentales las personas. La buena gobernanza dependerá por tanto de la estructura organizacional creada y de las personas que la ocupan.

Debemos pensar qué modelo organizativo vamos a tener, dónde estarán las personas críticas para el funcionamiento del negocio exterior, qué nivel de responsabilidad les delegamos, qué perfil profesional han de tener y, sobre todo, qué perfil humano y qué valores han de poseer.

Supongamos que montamos o adquirimos esas estructuras propias -llamémoslas filiales- en el país de destino. En una organización con filiales, necesitamos a personas que dirijan y controlen el buen éxito del negocio en ese lugar.

Podemos definir tres modelos principales de gestión y gobernanza:

Desplazar a un profesional desde la matriz, un expatriado.

Suele ser la forma más rápida y efectiva de gobierno y transmisión de cultura y valores.

El mayor problema de esta opción es su disponibilidad. La persona debe cumplir muchos requisitos: su conocimiento y experiencia en el negocio, sus valores, sus habilidades sociales para encajar en un nuevo entorno y su disposición (suya y de su familia) para desplazarse. Otro factor por considerar será el tiempo que esté dispuesto a vivir en su nuevo destino, así como sus expectativas respecto al retorno a la casa matriz y la posición que ocupará en reconocimiento a la consecución de los objetivos fijados.

Ya vemos que este modelo no es de implantación fácil en la empresa familiar en los inicios del proceso de internacionalización. Bien al contrario, estas circunstancias se dan fundamentalmente en aquellas compañías que llevan años internacionalizadas y que han ido construyendo una estructura internacional que les permite tener profesionales siempre disponibles para trasladar de un país a otro. Con estos profesionales bregados en años de éxitos en distintos mercados se aseguran capacidad de adaptación a los mercados, pero, sobre todo, respeto a la cultura y valores de la empresa.

Contratar a un profesional para que dirija nuestra filial

No pensemos con ligereza que podemos fácilmente encontrar al responsable ideal que necesitamos. Deberemos ser rigurosos y exigentes en la búsqueda y la selección, aunque se retrase su incorporación. Cambiar a un primer directivo de filial es luego más largo y engorroso.

El primer escollo es a quién soy capaz de atraer si soy empresa poco conocida y quizá pequeña en el país de destino. Si este es el caso, será difícil de atraer a los mejores profesionales del sector -salvo que vendamos un proyecto muy ilusionante-, lo que dificultará nuestro aprendizaje del negocio en sus hábitos locales.

Si el profesional que incorporamos para dirigir la filial viene de otro sector, partiremos de un conocimiento más limitado en el nuestro. Evidentemente, podrá tener buenas cualidades profesionales en general, si hemos hecho una buena selección, pero no aportará el know-how del sector que nos interesa.

Llegados a este punto es importante considerar el comportamiento personal fuera del negocio de la persona a seleccionar. Si podemos tener algunas referencias externas que nos ayuden, pueden ser buen indicativo del talante, ambiciones y fiabilidad de la persona. Un buen profesional que no abrace nuestra cultura y valores puede suponer un fracaso del negocio.

Crear la filial de la mano de un socio local que se responsabilizará de la dirección.

Esta opción nos aportará un buen conocimiento del país de destino y, eventualmente, del sector. En cualquier caso, no tiene por qué asegurarnos una cultura de empresa y unos valores parecidos a los nuestros. Es fundamental a este respecto ser exigentes y meticulosos al seleccionar al socio si queremos relaciones a largo plazo, y debemos siempre tener un acuerdo que refleje claramente el papel y las responsabilidades de cada una de las partes, así como establecer una forma clara de salida ante cualquier eventualidad.

Tanto en los casos de contratación de un director general para una filial propia como en el caso de dirección por un socio local, la reflexión que nos debemos hacer es: ¿Cómo puedo transmitirle enseñanzas del sector al responsable local de la filial? ¿Y los valores y cultura de la empresa?

En el caso de un director general contratado, una primera forma de transmitir conocimiento y cultura es hacer que esté un tiempo en la matriz -idealmente trabajando en una posición real-, pero suele ser complicado por tiempo, organización e idioma.

Otras maneras de transmitir enseñanzas, valores y cultura tanto en los casos de directivo contratado como de socio local son las siguientes:

Supervisión desde la matriz:

Podemos supervisar desde nuestra sede a través de un responsable dedicado a la filial durante un plazo suficientemente largo: digamos, por ejemplo, dos años. Pasado este periodo, podemos dejar definitivamente la filial en manos de la estructura organizativa que hayamos definido. En todo caso es importante evitar que el desconocimiento del mercado de la filial por parte de la matriz pueda hacer de la supervisión un corsé que coarte la evolución positiva del negocio.

Por tanto, es crítico -aparte de seleccionar bien al socio o al responsable de filial- seleccionar al adecuado supervisor de la operación en la filial desde la matriz.

Las personas que supervisan desde la matriz deben tener un carisma especial, experiencia real, éxito demostrado en el mercado nacional y una disposición a viajar con verdadero espíritu de aprendizaje en el terreno. Si no pisan el mercado de verdad en sus viajes, serán fácilmente dirigidos por los equipos locales con bonitas presentaciones en amigables reuniones.

Y, aun yendo al terreno, deben tener la capacidad de intuir desviaciones de la realidad respecto a lo que se les muestra en determinadas “visitas de mercado”, profundizar sobre ellas y distinguir los rasgos inequívocos de la verdadera evolución del negocio.

De hecho, el primer consejo sería un desplazamiento temporal de algunos meses a la filial para poder evaluar tanto el mercado y sus hábitos como conocer en profundidad a la persona que dirige la filial. Si el responsable de filial o socio local son apropiados, este hecho aportará además un alto nivel de confianza y complicidad entre él y su supervisor de la matriz.

Las enseñanzas del supervisor de la central sobre la filial deben ser de tipo técnico (conocimiento de negocio, implantación, etc.), estratégico y de valores de la compañía. Sin estas tres enseñanzas y el acuerdo en lo fundamental de todo ello, la integración de la filial en la estrategia global de la empresa será difícil.

Traslado de un expatriado para ocupar un nivel inferior de la organización

Sus características dependerán de las circunstancias de la filial y de la disponibilidad de la persona. Por ejemplo, debemos ser más exigentes en el caso de tener un socio local, ya que no aceptará fácilmente a quien no le aporte suficientemente y, por otro lado, supervisar la labor del socio requerirá más habilidades por parte del expatriado.

En todo caso, es deseable que sea una persona con buen historial en el negocio nacional, con buen potencial y con excelentes cualidades sociales, al que la experiencia internacional le aporte conocimiento complementario y le prepare para dar un salto en la organización en el futuro.

La existencia de esta persona puede ser de gran utilidad, pues ayuda al buen funcionamiento del negocio, a una correcta comunicación matriz-filial y a la buena transmisión de cultura y valores.

Concluyamos diciendo que la internacionalización implica un gran reto a nivel organizacional. Independientemente del modelo que se escoja, es necesario contar al frente de la filial no sólo con un gran profesional, sino con una persona que crea y abrace nuestra cultura y nuestros valores. Que además es necesario tener a una persona o equipo en la matriz capaz de dar apoyo a la filial con verdadero conocimiento del negocio, fruto de la visita exhaustiva al mercado sobre el terreno, incluso con largas permanencias en los inicios. Que la transmisión de la cultura y los valores de nuestra empresa son fundamentales para el éxito y, sobre todo, para una adecuada gobernanza.

Luis Lopezbarrena

Miembro de la Comisión de Estrategia y Expansión
Consejero Independiente II Experto en empresa Familiar