Cuando hablamos de internacionalizaci\u00f3n, debemos hablar con un profundo sentido de prop\u00f3sito, advertir de que no hay recetas predefinidas, y que cada empresa y cada mercado puede requerir modelos diferentes.<\/p>\n
Generalmente tendemos a analizar c\u00f3mo afectar\u00e1 la internacionalizaci\u00f3n a nuestra empresa desde el punto de vista econ\u00f3mico, pero \u00bfc\u00f3mo afectar\u00e1 la internacionalizaci\u00f3n a nuestra empresa desde el punto de vista de organizaci\u00f3n y gobernanza?<\/p>\n
Generar un mercado estable de cierto tama\u00f1o en un pa\u00eds o regi\u00f3n del extranjero, donde se nos considere un jugador m\u00e1s del sector, puede implicar la necesidad de tener determinada presencia apoyada en estructuras propias. Es ah\u00ed donde generalmente la internacionalizaci\u00f3n exige un esfuerzo organizativo muy importante.<\/p>\n
La internacionalizaci\u00f3n implica aprender las claves de nuestro sector en el nuevo pa\u00eds, pero tambi\u00e9n transmitir las pr\u00e1cticas y estrategias<\/strong> que han funcionado en el nuestro por si son de aplicaci\u00f3n directa o adaptada.<\/p>\n Debemos ser conscientes de que, si queremos tener una organizaci\u00f3n bien integrada y una buena gobernanza<\/strong> que facilite el adecuado control, la cultura y valores de empresa<\/strong> tambi\u00e9n deben transmitirse, lo que supone un reto no f\u00e1cilmente asumible.<\/p>\n Para transmitir tanto la estrategia de la matriz como la cultura y los valores de la empresa son fundamentales las personas. La buena gobernanza depender\u00e1 por tanto de la estructura organizacional creada y de las personas que la ocupan.<\/p>\n Debemos pensar qu\u00e9 modelo organizativo vamos a tener, d\u00f3nde estar\u00e1n las personas cr\u00edticas para el funcionamiento del negocio exterior, qu\u00e9 nivel de responsabilidad les delegamos, qu\u00e9 perfil profesional han de tener y, sobre todo, qu\u00e9 perfil humano y qu\u00e9 valores han de poseer.<\/p>\n Supongamos que montamos o adquirimos esas estructuras propias -llam\u00e9moslas filiales- en el pa\u00eds de destino. En una organizaci\u00f3n con filiales, necesitamos a personas que dirijan y controlen el buen \u00e9xito del negocio en ese lugar.<\/p>\n Podemos definir tres modelos principales de gesti\u00f3n y gobernanza:<\/p>\n Desplazar a un profesional desde la matriz, un expatriado.<\/strong><\/p>\n Suele ser la forma m\u00e1s r\u00e1pida y efectiva de gobierno y transmisi\u00f3n de cultura y valores.<\/p>\n El mayor problema de esta opci\u00f3n es su disponibilidad. La persona debe cumplir muchos requisitos: su conocimiento y experiencia en el negocio, sus valores, sus habilidades sociales para encajar en un nuevo entorno y su disposici\u00f3n (suya y de su familia) para desplazarse. Otro factor por considerar ser\u00e1 el tiempo que est\u00e9 dispuesto a vivir en su nuevo destino, as\u00ed como sus expectativas respecto al retorno a la casa matriz y la posici\u00f3n que ocupar\u00e1 en reconocimiento a la consecuci\u00f3n de los objetivos fijados.<\/p>\n Ya vemos que este modelo no es de implantaci\u00f3n f\u00e1cil en la empresa familiar en los inicios del proceso de internacionalizaci\u00f3n. Bien al contrario, estas circunstancias se dan fundamentalmente en aquellas compa\u00f1\u00edas que llevan a\u00f1os internacionalizadas y que han ido construyendo una estructura internacional que les permite tener profesionales siempre disponibles para trasladar de un pa\u00eds a otro. Con estos profesionales bregados en a\u00f1os de \u00e9xitos en distintos mercados se aseguran capacidad de adaptaci\u00f3n a los mercados, pero, sobre todo, respeto a la cultura y valores de la empresa.<\/p>\n Contratar a un profesional para que dirija nuestra filial<\/strong><\/p>\n No pensemos con ligereza que podemos f\u00e1cilmente encontrar al responsable ideal que necesitamos. Deberemos ser rigurosos y exigentes en la b\u00fasqueda y la selecci\u00f3n, aunque se retrase su incorporaci\u00f3n. Cambiar a un primer directivo de filial es luego m\u00e1s largo y engorroso.<\/p>\n El primer escollo es a qui\u00e9n soy capaz de atraer si soy empresa poco conocida y quiz\u00e1 peque\u00f1a en el pa\u00eds de destino. Si este es el caso, ser\u00e1 dif\u00edcil de atraer a los mejores profesionales del sector -salvo que vendamos un proyecto muy ilusionante-, lo que dificultar\u00e1 nuestro aprendizaje del negocio en sus h\u00e1bitos locales.<\/p>\n Si el profesional que incorporamos para dirigir la filial viene de otro sector, partiremos de un conocimiento m\u00e1s limitado en el nuestro. Evidentemente, podr\u00e1 tener buenas cualidades profesionales en general, si hemos hecho una buena selecci\u00f3n, pero no aportar\u00e1 el know-how del sector que nos interesa.<\/p>\n Llegados a este punto es importante considerar el comportamiento personal fuera del negocio de la persona a seleccionar. Si podemos tener algunas referencias externas que nos ayuden, pueden ser buen indicativo del talante, ambiciones y fiabilidad de la persona. Un buen profesional que no abrace nuestra cultura y valores puede suponer un fracaso del negocio.<\/p>\n Crear la filial de la mano de un socio local que se responsabilizar\u00e1 de la direcci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n Esta opci\u00f3n nos aportar\u00e1 un buen conocimiento del pa\u00eds de destino y, eventualmente, del sector. En cualquier caso, no tiene por qu\u00e9 asegurarnos una cultura de empresa y unos valores parecidos a los nuestros. Es fundamental a este respecto ser exigentes y meticulosos al seleccionar al socio si queremos relaciones a largo plazo, y debemos siempre tener un acuerdo que refleje claramente el papel y las responsabilidades de cada una de las partes, as\u00ed como establecer una forma clara de salida ante cualquier eventualidad.<\/p>\n Tanto en los casos de contrataci\u00f3n de un director general para una filial propia como en el caso de direcci\u00f3n por un socio local, la reflexi\u00f3n que nos debemos hacer es: \u00bfC\u00f3mo puedo transmitirle ense\u00f1anzas del sector al responsable local de la filial? \u00bfY los valores y cultura de la empresa?<\/p>\n En el caso de un director general contratado, una primera forma de transmitir conocimiento y cultura es hacer que est\u00e9 un tiempo en la matriz -idealmente trabajando en una posici\u00f3n real-, pero suele ser complicado por tiempo, organizaci\u00f3n e idioma.<\/p>\n Otras maneras de transmitir ense\u00f1anzas, valores y cultura tanto en los casos de directivo contratado como de socio local son las siguientes:<\/p>\n Supervisi\u00f3n desde la matriz:<\/strong><\/p>\n Podemos supervisar desde nuestra sede a trav\u00e9s de un responsable dedicado a la filial durante un plazo suficientemente largo: digamos, por ejemplo, dos a\u00f1os. Pasado este periodo, podemos dejar definitivamente la filial en manos de la estructura organizativa que hayamos definido. En todo caso es importante evitar que el desconocimiento del mercado de la filial por parte de la matriz pueda hacer de la supervisi\u00f3n un cors\u00e9 que coarte la evoluci\u00f3n positiva del negocio.<\/p>\n Por tanto, es cr\u00edtico -aparte de seleccionar bien al socio o al responsable de filial- seleccionar al adecuado supervisor de la operaci\u00f3n en la filial desde la matriz.<\/p>\n Las personas que supervisan desde la matriz deben tener un carisma especial, experiencia real, \u00e9xito demostrado en el mercado nacional y una disposici\u00f3n a viajar con verdadero esp\u00edritu de aprendizaje en el terreno. Si no pisan el mercado de verdad en sus viajes, ser\u00e1n f\u00e1cilmente dirigidos por los equipos locales con bonitas presentaciones en amigables reuniones.<\/p>\n Y, aun yendo al terreno, deben tener la capacidad de intuir desviaciones de la realidad respecto a lo que se les muestra en determinadas \u201cvisitas de mercado\u201d, profundizar sobre ellas y distinguir los rasgos inequ\u00edvocos de la verdadera evoluci\u00f3n del negocio.<\/p>\n De hecho, el primer consejo ser\u00eda un desplazamiento temporal de algunos meses a la filial para poder evaluar tanto el mercado y sus h\u00e1bitos como conocer en profundidad a la persona que dirige la filial. Si el responsable de filial o socio local son apropiados, este hecho aportar\u00e1 adem\u00e1s un alto nivel de confianza y complicidad entre \u00e9l y su supervisor de la matriz.<\/p>\n Las ense\u00f1anzas del supervisor de la central sobre la filial deben ser de tipo t\u00e9cnico (conocimiento de negocio, implantaci\u00f3n, etc.), estrat\u00e9gico y de valores de la compa\u00f1\u00eda. Sin estas tres ense\u00f1anzas y el acuerdo en lo fundamental de todo ello, la integraci\u00f3n de la filial en la estrategia global de la empresa ser\u00e1 dif\u00edcil.<\/p>\n Traslado de un expatriado para ocupar un nivel inferior de la organizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n Sus caracter\u00edsticas depender\u00e1n de las circunstancias de la filial y de la disponibilidad de la persona. Por ejemplo, debemos ser m\u00e1s exigentes en el caso de tener un socio local, ya que no aceptar\u00e1 f\u00e1cilmente a quien no le aporte suficientemente y, por otro lado, supervisar la labor del socio requerir\u00e1 m\u00e1s habilidades por parte del expatriado.<\/p>\n En todo caso, es deseable que sea una persona con buen historial en el negocio nacional, con buen potencial y con excelentes cualidades sociales, al que la experiencia internacional le aporte conocimiento complementario y le prepare para dar un salto en la organizaci\u00f3n en el futuro.<\/p>\n La existencia de esta persona puede ser de gran utilidad, pues ayuda al buen funcionamiento del negocio, a una correcta comunicaci\u00f3n matriz-filial y a la buena transmisi\u00f3n de cultura y valores.<\/p>\n Concluyamos diciendo que la internacionalizaci\u00f3n implica un gran reto a nivel organizacional. Independientemente del modelo que se escoja, es necesario contar al frente de la filial no s\u00f3lo con un gran profesional, sino con una persona que crea y abrace nuestra cultura y nuestros valores. Que adem\u00e1s es necesario tener a una persona o equipo en la matriz capaz de dar apoyo a la filial con verdadero conocimiento del negocio, fruto de la visita exhaustiva al mercado sobre el terreno, incluso con largas permanencias en los inicios. Que la transmisi\u00f3n de la cultura y los valores de nuestra empresa son fundamentales para el \u00e9xito y, sobre todo, para una adecuada gobernanza.<\/p>\n Luis<\/strong> Lopezbarrena<\/strong><\/p>\n Miembro de la Comisi\u00f3n de Estrategia y Expansi\u00f3n Cuando hablamos de internacionalizaci\u00f3n, debemos hablar con un profundo sentido de prop\u00f3sito, advertir de que no hay recetas predefinidas, y que cada empresa y cada mercado puede requerir modelos diferentes. Generalmente tendemos a analizar c\u00f3mo afectar\u00e1 la internacionalizaci\u00f3n a nuestra empresa desde el punto de vista econ\u00f3mico, pero \u00bfc\u00f3mo afectar\u00e1 la internacionalizaci\u00f3n a nuestra empresa […]<\/p>\n","protected":false},"author":311,"featured_media":8557,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[185],"tags":[],"class_list":["post-8654","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-general"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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